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  许多人也许对Yatlas品牌有些陌生,但他们很可能听说过男装品牌GXG。Yatlas是GXG母公司宁波中哲慕尚控股有限公司(下称慕尚控股)在2014年推出的男装品牌。它有着更加高端的定位,产品价格相对也更高,价位在2000-5000元左右。 这一阶段Yatlas做过好几种不同风格的系列,包括暗黑风格和偏潮流运动风格等。张昇表示集团上层会对品牌风格做整体把控,依据当下流行趋势和消费者的反馈将具体要求提给设计团队,设计师们再在服装款式上做细节调整。 从亚洲最大地铁站南京新街口站的7号出口一路向北,便能随着层层叠叠的人群走到多年位居内地商场年销售额榜单第二的德基广场。这里总持续不断地迎来一批批品牌活动,极高的单店销售额会促使不少品牌把本地区最能干的员工派到德基广场的门店。 “服装集团推出集合店说明新品牌孵化之艰难,期待通过主品牌和其他营销手段来烘托新品牌,但其定位和主品牌有差异,中档化的主品牌定位企图拉动高端化偏轻奢的新品牌还是有难度的,毕竟用户群体不一样。”程伟雄说。 对服装企业而言,单一品牌运作到一定程度时难免随着目标市场的饱和遭遇市场瓶颈,因此经营新的品牌,填补更加细分的目标市场成为大多数服装企业的选择.如今,江南布衣、地素、美特斯邦威等本土上市服装企业都在主品牌规模扩大到一定阶段时孵化出新的品牌,走上多品牌集团的道路。 但Yatlas的第一次定位调整不算成功,品牌销售毛利率从2016年的66.2%减少至2017年的64.3%,到了2018年又减少至52.3%,并且收入增长开始放缓。 而对于那些文化程度较高、审美体系更完备、有自己时尚品味的男性消费者而言,他们其实有更多品牌可以选择,包括许多成熟的国际男装品牌。 正因为Yatlas对渠道的要求变高了,品牌在上海关闭多家门店后还没有找到足够好的位置开出标杆型店铺,所以Yatlas在上海市场目前没有门店。店铺的缩减也直接导致Yatlas在2019年上半年的收入较去年同期减少了530万元。 余勇承认,这部分消费者目前的确被许多国际品牌瓜分,不过他认为慕尚控股目前的体量已经可以在这一男装范畴进行尝试,因此过去五年来一直坚持在做Yatlas。“并且这次调整是过往几次中最好的一次,现在做新男装可能比过去几年更加恰当。” 因此Yatlas决定进行第二次转型,再次转向高端定位,产品价格也上调了30%,和GXG做了更彻底的区隔。 Yatlas品牌创意顾问Hughman Wang表示,尽管EPO集团旗下的COMMON GENDER、地素集团旗下的Razzle等也是最近两年市场上新冒头的男装品牌,但几个品牌都在各自尝试,风格都不相同,严格意义上来说Yatlas没有明确的对标品牌,“这条路只有你一个人走。” 但国内男装的定位却以块状在市场上呈现。商务男装是一档,再往下就会直接跳水到青年休闲装,“我认为这比较残忍地把男装切成了几个大块,没有进行细分。”余勇说。 从服装集团整体发展的角度看,孵化新品牌的周期会较长,也让集团可能困于原本扎根的本地市场。并购则能让集团快速布局品牌矩阵,将企业的框架向外搭建,并且拥有多元甚至全球化的供应链布局。 与之类似,江南布衣、地素等服装集团孵化的新品牌也都是站在主品牌的肩膀上,受益于集团的渠道和供应链等资源。 Yatlas第一次“接地气”的转型失灵,很可能是因为它在集团原有的惯性思维下,无论是品牌风格还是价格定位都变得和主品牌GXG越来越相似。这不仅违背了Yatlas面向中端市场的初衷,也让它在同档次男装中的突围变得更困难。 在中国男装中高端市场仍尚显单薄的当下,一批上市服装集团希望旗下孵化的“新男装”能够填补市场空缺。 作为慕尚控股的旗下品牌,yatlas依托于有GXG、gxg jeans、童装品牌gxg.kids和运动品牌2XU的大集团发展。慕尚控股于5月27日正式在中国香港上市,公司有了寻求更多资本回报的目标。 这种区隔还包括渠道上的差异。Yatlas在2019年上半年逐渐关掉了更多店铺,门店数量从100多家缩减至40家,集中在一、二线城市,而GXG的主力市场在二、三线市场。 正因如此,尽管本土男装企业占据了A股中服饰分类的大头,市值前100名的中国服装公司里男装公司数量甚至超过女装,可这并不意味着它们就一定是好品牌。 但是商务男装板块内品牌风格的差异化相对较小。在商务男装发展起来的二十多年里,许多品牌并非靠优秀的款式设计脱颖而出,只要在电视台密集地砸一段时间广告就可能活得很不错的回报。 但不得不承认,尽管品牌准备好了,但目前国内男装市场这一部分顾客的数量依旧有限。Yatlas最新的设计概念是“未来通勤者”,不少秋冬夹克、卫衣上会有类似航线的航空元素,以及具有科技质感的硅胶标。通过与一些进店顾客的交谈,会发现不少人其实不太能接受这些颇具设计感的时装元素。 慕尚控股曾在招股书中表示募得资金有15%用于收购来扩大品牌和产品组合,加上LVMH集团旗下私募基金L CattertonAsia是慕尚控股的股东,此前已为它牵线XU品牌,未来慕尚集团还可以透过L Catterton Asia接触更多欧洲的品牌。余勇透露,女装品牌甚至是化妆品品牌慕尚控股都在接触。 以海澜之家为代表的男装企业也在遭遇瓶颈,业绩增长开始放缓。2018年海澜之家全年营收为190.09亿元,净利润为35.55亿元,营收增长和净利增长都没有超过5%,其中扣非净利润还同比下跌0.63%。海澜之家面临的问题既包括存货规模较大,公司2018年末存货账面价值达到94.7亿元,也包括品牌逐渐老化。 商务男装、休闲男装和运动品牌在很长一段时间内“霸占”了中国男装市场。根据咨询公司欧睿国际2019年的数据,中国男装市场占有率前十二的品牌几乎完全由这三类男装构成,商务男装领域有罗蒙、雅戈尔和七匹狼,休闲男装有Jack & Jones、优衣库、GXG和森马,运动品牌则是Adidas、Nike和安踏。2018年全年营收190.9亿元的海澜之家的市场占有率最高,达到4.7%。 定位调整之后,Yatlas将自己放到了“新男装”的范畴。余勇认为新男装卖给的受众是文化程度较高、对时尚有自己的理解的男性,他们对生活中不同场景的着装有更细分的要求,而不是什么场合都穿得很雷同。 独立高端男装Yatlas也在8月把品牌全新形象店开到了德基广场,以这家门店为起点开启品牌的最新定位调整。 “如果比较中国男装和女装的市场定位的细分程度,女装要比男装细致得多,至少领先十年,”慕尚控股联合创始人兼CEO余勇对界面时尚表示,女装可以依据年龄层和风格分为少女、少淑、中淑、大淑,每个板块又能再分出风格更细化的品牌。 由于对销售数据不够满意,2019年Yatlas开启了第二次转型,这一次它决定还是回到高端的定位。 更具体一些来说,张昇表示Yatlas的目标顾客是30岁左右、有较高的收入、想要穿得稍微稳重一些,又不想穿得那么死板的人群。 对此,集团在招股书中解释称毛利率下跌是因为折扣率的增加,余勇则表示品牌定位调整后一些渠道的店铺就不太符合新定位了,这些店铺的关闭会导致增长放缓。 除了孵化和收购新品牌,江南布衣集团和慕尚控股还分别推出了集合店LA SU MIN SO LA和AND.G,两家集合店都既销售集团旗下的品牌,也销售海外独立设计师品牌的系列,其中AND.G还会出售GXG和一些IP的联名款商品。 正因如此,Yatlas在5年内做了两次转型 ,品牌风格则在不断地进行调整。 除此之外,尽管余勇表示主品牌GXG和Yatlas是两个定义完全不同的品牌,因此GXG没有在渠道和供应链上直接协助Yatlas,但不可否认有了GXG销售成绩的背书,商场可能会愿意给Yatlas更好的店铺位置,【鞋服】鞋服代价_批发_厂。Yatlas与供应商的接触也可能会更顺利。 多品牌战略的益处显而易见。纺织服装品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄表示,单品牌到多品牌是一个飞跃,多品牌错位互补可以为企业未来发展带来利好。更不必说品牌集中在一起能节省财务成本、分摊风险,产生协同效应并助力营利不断增长。 商务男装和休闲男装之间则是一个相对空白、十分缺乏的市场。慕尚控股希望借Yatlas品牌在商务男装和休闲男装之间找另一条路,相当于女装里中淑的定位,集团称其为“新男装”。 慕尚控股之所以要推出Yatlas品牌,是为了切入尚显单薄的男装中高端市场。 孵化新品牌不容易,加上慕尚控股计划进军女装这一还很陌生的领域,余勇表示集团未来倾向于收购女装品牌,男装品牌则选择收购加孵化两条腿走路。 “过于高端”的定位反响不及预期,Yatlas在2016年左右进行了第一次品牌定位调整,变得更接地气,产品价格也整体下调。 Yatlas主设计师张昇回忆,2014年Yatlas刚创建时品定价约为4、5000元,服装色系以黑白灰为主,风格有些偏极简,门店的视觉形象相对单一,“而那个时候国内能接受这种风格的消费者太少了。” 在国内,通过收购发展多品牌矩阵的集团有不少,包括收购了法国时尚集团SMCP、瑞士奢侈品牌Bally等的如意集团,包括收购了英国时装品牌self-portrait、美国设计师品牌VIVIENNE TAM等6个品牌的歌力思集团,还有例如收购了法国高级时装品牌Carven的上海之禾这样刚开始并购之路的集团。 事实上,这也是大多数上市服装集团在孵化新品牌时可能遇到的问题,因为集团在孵化新品牌时可能只是把主品牌的运营队伍做了简单的嫁接。 不过,如今Yatlas创建已逾5年,总体来说,它的每一步都走得较为谨慎。这是因为虽然有集团背书,但有设计感的大众男装在中国没有太多可借鉴的范本,新品牌就像摸着石头过河。 背靠大集团的Yatlas一开始就站在了较高的起点。2018年收入达到25亿元的主品牌GXG能为它进行输血、提供资金上的帮助,集团方面则能给它提供组织运营能力的帮助,让Yatlas在前期相对没有负担地探索甚至试错。

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